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Controlling darf nicht von der Vergangenheit leben

PETERSBERG, Mitte Oktober (bv). Heutzutage ein global aufgestelltes Unternehmen zu führen, kann durchaus mit dem Hochleistungssport verglichen werden. Nehmen wir die Automobilindustrie als Beispiel: Da wird um jedes Zehntel gerungen, freilich nicht bei den Sekunden, sondern bei den Cents. Und jeder Zulieferer ist in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld gut beraten, bei der Produktkostenkalkulation höchste Sorgfalt walten zu lassen, sonst gerät man schnell in Argumentationsnöte gegenüber den OEMs, gerade dann, wenn ein Mehrpreis ausgehandelt werden soll. Dies machte einmal mehr der Fachkongress der Facton GmbH mit Sitz in Potsdam deutlich, der zum fünften Mal, diesmal im geschichtsträchtigen Gästehaus der Bundesregierung in herrlicher Lage am Rhein, stattgefunden hat. 
Seit Jahren gelingt es dem Anbieter der gleichnamigen Software für das Product Lifecycle Costing mit Bravour, eine Atmosphäre zu schaffen, die vom Podium aus inspiriert, die aber auch zum Meinungsaustausch der Teilnehmer untereinander anregt. Das virulente Nachfragen im Anschluss der Vorträge gab dem Veranstalter mit dem gewählten Format einmal mehr recht. 
Die Eröffnungsrede von Alexander M. Swoboda von Facton war eine Ode an das ganzheitliche Kostenmanagement. Swoboda sprach von drei Kernprozessen, die es in diesem Zusammenhang zu unterstützen gilt. Hierzu gehört in jedem Fall die entwicklungsbegleitende Kalkulation: Zu Anfang der Entwicklung wird festgelegt, welche monetären Aufwände mit dem Produkt verbunden sind. Und seit dem guten alten Ehrlenspiel wissen wir, dass bereits in diesen frühen Phasen 80 Prozent der Produktkosten festgelegt werden. Systemtechnisch bedeute dies, so Swoboda, dass eine Verknüpfung zwischen Produktattributen und Kosten notwendig sei, etwa um genau nachvollziehen zu können, welche Kosten mit etwaigen Produktveränderungen verbunden sind, so dass das Weiterverfolgen bestimmter Produktvarianten weitreichend abgesichert entschieden werden kann. 
Der zweite Kernprozess ist die Kaufteilpreisanalyse, um Make-or-Buy-Entscheidungen herbeizuführen. Schließlich muss zum Zeitpunkt der Kaufentscheidung klar sein, wie teuer ein Zukaufteil sein darf. Sind hier die Informationen verlässlich zusammengetragen, kann man mit dem Lieferanten ein konstruktives Gespräch über entsprechende Zielgrößen führen.
Spiegelbildlich dazu verhält sich die Angebotskalkulation. Dem Lieferanten muss vor dem Gespräch mit dem Kunden bewusst sein, wie hoch sein Produkt in einer bestimmten Ausprägung zu Buche schlägt, um auf Kun-denwünsche gezielt reagieren zu können. Dabei geht es zum Beispiel um Einflüsse der Stückzahlvariation oder darum, wie sich eine Änderung eines Wechselkurses in der Kalkulation auswirkt. Dieses Wissen kann genutzt werden, um nach einem zuvor vereinbarten Schlüssel Kursgewinne und -verluste zwischen Kunden und Lieferanten aufzuteilen, wenn also Fairness die Vertragsverhandlungen regiert.
Swoboda wies auf Anfrage darauf hin, dass es heute beim Controlling nicht mehr mit einem bloßen Prognostizieren auf Basis von Daten aus der Vergangen getan sei. Vielmehr gehe es darum, verschiedene Szenarien durchzuspielen: Wie verhalten sich niedrigere Lohnkosten (zum Beispiel bei einem Produktionsstandort in China) zu höheren Automatisierungskosten (in der Schweiz)? Swoboda nutzte die Gelegenheit, um auf eine besondere Alleinstellung der angebotenen Software hinzuweisen: „Facton zeichnet aus, dass es entlang der Stückliste kalkuliert.“ Das Produkt wird also im Zuge der Kostenanalyse in seine einzelnen Bestandteile untergliedert, und jedem Bauteil, jeder Bauteilgruppe und jedem Fertigungsschritt werden detailliert Kosten zugewiesen. Hierzu gehören zum Beispiel auch Personal- und Werkzeugkosten.

Der feine Unterschied

Es folgte Peter Muhr vom mechatronischen Antriebskomponentenanbieter Bühler Motor. Sein Vortrag war dem kleinen, aber feinen Unterschied zwischen einem kosten- und einem ergebnisorientierten Führungsstil gewidmet. Kostenmanagement bezeichnete Muhr als einen Weg des Wirtschaftens, bei dem stets versucht wird, die Kosten zu minimieren. Bei einem ergebnisorientierten Arbeiten hingegen stehe die Wertegenerierung im Vordergrund, was freilich erst einmal in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden müsse. Daher wurde bei Bühler ein Veränderungsprozess initiiert, bei dem sehr darauf geachtet wurde, dass sich die verschiedenen Unternehmensbereiche untereinander abstimmen, damit keine konkurrierenden Ziele verfolgt werden. Muhr nannte ein Standardbeispiel: Der Fertigungsleiter besteht auf Linienauslastung und schneller Produktion, um seine Effizienzvorgaben zu erfüllen. Daher lässt er möglichst hohe Bestände produzieren und überreicht diese dem Logistikverantwortlichen. Dieser freilich ist davon nicht sonderlich angetan, weil die Lagerhaltung so gering wie möglich sein soll. Auch der Einkäufer hat eine Schwäche für große Losgrößen, will er doch möglichst niedrige Einkaufspreise erzielen. Muhr forderte, dass sich diese drei Parteien in Sinne eines Gesamtoptimums einigen, wobei natürlich der Kundenwunsch nicht aus dem Auge verloren werden darf. Zielvorstellungen, so Muhr, müssten klar kommuniziert werden, sonst würden die 80 Prozent der Kosten, die in den frühen Produktentstehungsphasen definiert werden, nur über die kom- menden Jahre durch das Unternehmen „durchgeschoben“, ohne dass man sich kreativ Gedanken darüber macht, diese zu minimieren. „Jeder, wirklich jeder der 1600 Mitarbeiter wurde bei Bühler in die Pflicht genommen, sich genau zu überlegen, was von seiner Warte aus getan werden muss, damit sich das Unternehmen so entwickelt, wie es sich entwickeln soll“, sagte der CEO mit Nachdruck.
Das hohe inhaltliche Niveau wurde auch vom nächsten Sprecher, Michael Suderow von Weidmann Plastics Technology, gehalten. Der Schweizer Hersteller von anspruchsvollen Dekorations- und Funktionsteilen aus Kunststoff für die Automobilindustrie sah sich, wie viele andere Firmen in diesem Metier auch, gezwungen, infolge der höheren Volatilität der Märkte und schwankender Wechselkurse seine Wertschöpfung neu aufzuteilen, indem die Produktion internationalisiert wurde. Es wurde ein Trade-Partner-Konzept eingeführt, was nichts anderes bedeutet, als dass vertraglich andere Lohnfertiger in die Pflicht genommen wurden, für Weidmann zu produzieren. Als Schnittstelle zu diesem externen Partnern fungiert das sogenannte Launch Management. Es zeichnet für die Implementierung der technologischen Prozesse beim Trade Partner, die Qualitätssicherung während der Serienfertigung und natürlich für das Erreichen der Zielvorgaben bei den Stückkosten verantwortlich. Es liegt auf der Hand, dass ein derartig kühnes Outsourcen von Kernpotenz Kritiker auf den Plan ruft. Und so geschah es denn auch nach Suderows Präsentation: Einige der anschließenden Fragen drehten sich um die Befürchtung, dass sich diese Firmen ein paar Extra-Euros damit verdienten könnten, indem sie die gefertigten Teile oder das gewonnene Know-how anderweitig anböten. Doch Suderow konterte souverän: Es würden eher kleinere Partner auserwählt, die keine eigenen nennenswerten Vertriebskapazitäten aufweisen und aufgrund der Vertragsgestaltung kein Bedürfnis haben, die entstandene „Komfortzone“ zu verlassen. Dennoch machte der CEO keinen Hehl daraus, dass mit der Verlagerung von Produktionskapazitäten an Externe ein gewisses Risiko verbunden sei. Unsichere Zeiten verlangen eben mutige Entscheidungen und ein wachsames Auge, damit, auch nachdem die Tinte unter dem Vertrag trocken ist, nichts aus dem Ruder läuft.
Albert Neumann von Strategy Engineers präsentierte im Anschluss eine Methode mit der etwas sperrigen Bezeichnung „Design to Profitibility“. Dahinter verbirgt sich ein systematischer Ansatz, Überspezifikationen zu vermeiden, etwa indem die Werthaltigkeit von Komponenten untereinander oder mit ähnlichen Produkten verglichen wird. Als Beispiel diente ein Klima-/Heizungs-/Lüftungssystem für eine Fahrzeugklasse. Im genannten Fall ließ sich eine Kostenreduktion von 30 Prozent durch die Konzept- und Spezifikationsanpassung sowie die Implementierung von Kostenreduktionsideen erreichen. Neumann redete dem Auditorium ins Gewissen: „Es ist leichter, durch Investitionen das Qualtitätsniveau zu steigern – mit dem Ziel, höhere Preise am Markt zu erzielen –, als Kosten zu senken, wobei die wahrgenommene Qualität darunter nicht leiden darf.“ Aber oftmals sind ja gerade niedrige Teilepreise gefragt.

Später Ritterschlag von Gartner Group

Eine innovative Software in den Markt zu tragen, ist kein leichtes Unterfangen. Facton, 1998 gegründet, kann ein Lied davon singen. Doch inzwischen ist man sehr erfolgreich unterwegs. Geschuldet ist dies unter anderem der Tatsache, dass sich in den letzten eineinhalb Jahren das Bewusstsein gewandelt hat: Für die übergreifende Kostenkalkulation reicht MS Excel als Standard-Tool einfach nicht mehr aus.
Auch der Meinungsbildner in Sachen IT, Gartner Group, hat die Zeichen der Zeit erkannt: Auf der großen CIO Conference, die jedes Jahr im Herbst in Florida stattfindet, hat man diesem Thema einen eigenen Vortrags-Slot eingeräumt. Zuvor wurde das Kosten-management eher als Nischenthema zwi- schen den großen „Topics“ PLM und ERP gehandelt. „Wir sind davon überzeugt, dass die Produktkostenkalkulation ein Bereich ist, der zwischen PLM und ERP angesiedelt bleiben muss“, sagte Alexander M. Swoboda unmissverständlich, „weil das Stücklistenverständnis eines PLM-Systemanbieters mit der Controlling-Auffassung eines ERP-Systemanbieters in Einklang gebracht werden muss, um zu einem belastbaren Produktendpreis zu kommen.“ Typischerweise erreicht ein PLM-System eine Preisgenauigkeit von ± 15 bis 20 Prozent; gefordert werde aber ein Faktor 10 an höherer Genauigkeit. Auch das ERP-System sei dafür nicht die erste Wahl, weil dieses nicht stücklistengetrieben ist; vielmehr gehe es dort vordergründig um das Management von Kostenstellen und -trägern. Bei der Facton-Software indes stehen die Kosten auf Bauteilebene im Vordergrund.

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