Prof. Dr. Bernhard Katzy im Gespräch mit der Redaktion

Engineering-IT-Strategien

Abenddämmerung für große Organisationen?

Innovation und New Business Development sind das Gleiche.

Prof. Dr. Bernhard Katzy im Gespräch mit der RedaktionTechnologie- und Innovationsmanagement gehört zu den Topthemen der wirtschaftlichen und politischen Führung. Freilich nicht nur dort. Auch Bildungseinrichtungen haben die Bedeutung dessen längst erkannt. Inzwischen taucht der Begriff „Innovation“ – darunter soll im Weiteren der Technik und Business getriebener kreativer Schaffensprozess verstanden werden – teils als Fußnote, teils als eigenständiges Fach in den Curricula vieler Fachhochschulen und Universitäten auf. Die Internationalisierung der Märkte verlangt eine zunehmend über die Grenzen hinweg gerichtete Sichtweise. Hoffungsträger sind daher europaweit agierende Lehrinstitute. Dass gute Lehre unzertrennbar mit aktiver Forschung verbunden ist, gilt auch für die Management-Ausbildung. „Wir gehen davon aus, dass es in Europa ähnlich wie in den Vereinigten Staaten so genannte Centres of Excellence geben wird“, sagt selbstbewusst ein Mann, der Business-Innovation zu ergründen zu seinem Beruf gemacht hat: Bernhard Katzy, Professor an der Rotterdam School of Management und der Universität der Bundeswehr in München. Unter dem Begriff „Centres of Excellence“ sind Forschungsinstitute zusammengefasst, die die Auswirkung neuer Technologien wie IT auf konventionelle Unternehmensstrukturen analysieren. Bernhard Katzy ist an ihrem europaweiten Aufbau beteiligt. „Wir beobachten, dass Innovation immer weniger im klassischen hierarchischen Unternehmen stattfindet, sondern in Teams von 15 bis 20 Mitarbeitern.“ Auffällig sei dieser Trend gerade bei „Kopf-Berufen“, zu denen auch die Ingenieurs-Professionen zählten. „Diese Zellen verbinden sich für neue Produkte oder Projekte, beispielsweise um weltweit einen Vertrieb zu organisieren.“ Sie können weitgehend unabhängig von der Muttergesellschaft ihrer Arbeit nachgehen. Aktuell beobachtet er dies beispielsweise beim Großprojekt Airbus A380.

Bereits seit zehn Jahren gehört die Zusammenhänge, die zu wirklich Neuem gehören, zu seinem Arbeitsgebiet. Der 40-Jährige hat im Bereich Unternehmensplanung an der RWTH Aachen promoviert und sich im Fachgebiet Technologie-Management habilitiert. Er analysiert Innovation im Umfeld verschiedener Unternehmensstrukturen, etwa so genannter „Virtueller Unternehmen“. Große Bedeutung misst er der Frage bei, wie man die einzelnen Arbeitsgruppen, die ja die Träger bestimmter Kernkompetenz sind, zusammen bringen und ihr Agieren koordinieren kann. „Natürlich kennen wir aus der Organisationsforschung den Begriff der Koordination bereits sehr lange: Es gibt einen Chef, einen Mitarbeiter-Stab, Arbeitsanweisungen etc.“ Die Herausforderung heutzutage bestehe aber darin, diese statischen Koordinationsmechanismen durch dynamische, sich den jeweiligen Bedingungen anpassende zu ersetzen. Um die Zusammenhänge in Detail zu verstehen, richtete eine Arbeitsgruppe um Katzy ein Labor ein. Er nennt es „Virtuelles Organisationslabor“. Alles was an State-of-the-Art-Technologien im Markt verfügbar ist, Datenbanken, Conferencing-Tools, C-Technologien, steht dort zur Verfügung.

Das PDM-System AutoManager Meridian von Cyco wird im Virtuellen Labor eingesetzt. „Wir haben uns bei der Entscheidung von der allgemeinen Regel leiten lassen, dass die einfachen und preiswerten Produkte die teuren verdrängen werden.“ Natürlich spielte die Funktionalität bei der Entscheidungsfindung auch eine Rolle: „Dokumentenmanagement-Systeme lassen sich in zwei Kategorien einteilen: Strukturstücklisten orientierte Systeme, bei denen der Aufbau sich an Baugruppen und Oberbaugruppen orientiert. Der Einsatz dieser Systeme ist dann sinnvoll, wenn ein klar strukturiertes Produkt beschrieben werden soll.“ Als zweite Kategorie nennt er Prozess oder Workflow orientierte Systeme (WOS). Bei diesen Anwendungen steht mehr der Arbeitsprozess und die Veränderung des Dokuments im Vordergrund. Als typisches Beispiel ist die Versicherungspolice, die im Laufe der Verhandlungen mit dem künftigen Versicherungsnehmer verschiedene Stadien durchläuft. Während WOS im Bürobereich wie Versicherungswirtschaft oder Finanzwesen bereits weit verbreitet ist, hat deren Einsatz im Engineering erst begonnen.

WOS erlauben nicht nur die Strukturstücklisten-orientierte Vorgehensweise, sondern auch die Prozess orientierte Ablage von Dokumenten. Katzy sieht darin den Vorteil, dass der jeweilige Status der einzelnen Dokumente bekannt ist. „In Kooperation mit Cyco sind wir derzeit dabei, eine von uns entwickelte Prozessmodellierungsmethode auf Automanager Meridian anzuwenden.“ Dahinter steckt die Idee, den Wandel in der Organisation im PDM-System abzubilden. Unternehmen sollen mit dem modifizierten PDM-System, das um eine Prozess-Lernumgebung ergänzt wurde, in die Lage versetzt werden, selbstständig ihre Prozesse zu verbessern. Die Dokumente sind dabei die „harten Fakten“ in einem wissensgetriebenen Prozess.

Baut Innovation ebenso wie jeder andere Schaffensprozess auch Grundregeln auf, die in jedem Fall erfüllt sein müssen? „Wichtig ist, dass jeder Einzelne seine Rolle kennt“, erklärt Katzy, Kooperation funktioniere nur, wenn die eigene Kompetenz bekannt sei. In gewisser Hinsicht müsse man ein Experte sein, ein klares Profil haben, damit die anderen wissen, was sie zu erwarten haben. Er hebt die Bedeutung hervor, sich aktiv an der Kommunikation zu beteiligen.

Aufgaben des Marketings. Die Quellen der Innovation sind heutzutage nicht mehr ausschließlich in den Entwicklungsabteilungen zu finden. „In Lehrbüchern wird meist dem Ingenieur, der eine Innovation vorantreiben möchte, der Rat gegeben, sich Sponsoren möglichst weit oben in der Hierarchie der Organisation zu suchen.“ Prominentes Beispiel ist im Automobilbau die Absegnung eines neuen Fahrzeugtyps durch den Vorstand. Dies gilt allerdings im gleichen Maße immer weniger, wie es die klassische große Organisation immer weniger gibt. Der Hochschullehrer weist darauf hin, dass Innovation sich zunehmend den Weg selbst bahnen müsse: „Wir erleben dies mit den Spin-off- und Start-up-Unternehmen am deutlichsten. Hier gibt es völlig andere Mechanismen, mit den Innovation gefördert wird. Venture Capitalists oder Business-Angels ermöglichen Unternehmensgründern in viel freier Form, ihre Ideen zu verwirklichen.“

Marketing und Innovation sind eng mit einander verknüpft. Innovation motiviert sich aus einem technischen Vorteil oder aus einem neuen Markt, den man erschließen möchte. Es muss eine klare Problemerkenntnis geben, es muss sich eine Notwendigkeit generieren lassen. Diese gilt es zielgruppengerecht zu kommunizieren. Hier hat Katzy das gegenwärtige Marketing im Visier. Nach seiner Ansicht haben Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit Marketing beschäftigen, in der Regel weniger Nachhaltigkeit. „Mit dem Marketing muss ein wirkliches Bedürfnis geweckt werden. Das verlangt technisches Verständnis.“ Technisches Verständnis und die Fähigkeit, eine Problemlösung zu liefern, ist der wirkliche Schutz gegen Nachahmung.

Freilich lässt sich ein Technologie-Vorsprung nur halten, wenn man schneller als die Anderen lernt. „Zusammen macht dies den Kern eines neuen Geschäfts aus. Deshalb spricht man heutzutage eher von New Business Development als von Produktentwicklung: Das identifizierte und kommunizierte Problem wird für den Kunden gelöst“, fasst Katzy zusammen und fügt hinzu: „Was man feststellt ist, dass neben dem klassischen Produkt viele Dienstleistungsanteile hinzukommen, etwa die Analyse die Situation des Kunden oder die Auswahl des geeigneten Produkts.“ BERNHARD D. VALNION

Wissensmanagement für Ingenieure

Die geflügelten Worte „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“ von Heinrich von Pierer kann als Schlachtruf für eine neue, wissensbasierte Produktentwicklung verstanden werden. Das Titelthema von CADplus 3/2001 zeigt sehr unterschiedliche Facetten von Wissensmanagement im Engineering auf.

Der Begriff „Wissensmanagement“ findet heute in Unternehmen vergleichsweise inflationären Einzug. Wissensmanagement ist von den Führungsebenen bis hin zu den operativen Ebenen schlichtweg en vogue. Obgleich über die strategischen Ziele des Wissensmanagements – nämlich der Überführung einer unstrukturierten, zufallsbedingten Wissensnutzung in eine strukturierte und zielführende Nutzung – weitgehend Einvernehmen herrscht, divergieren die Vorstellungen über die Ansätze, Methoden und Hilfsmittel erheblich. Damit einhergehend ist die Erwartungshaltung bei der konkreten Implementierung von

Wissensmanagement sehr unterschiedlich. Die erfolgreiche Implementierung bedingt aber ein gemeinsames Grundverständnis von Wissensmanagement.

Der unten angehängte Beitrag geht auf die informationstechnologischen Grundlagen ein und diskutierte allgemeine Aspekte von Wissensmanagement im Kontext von Engineering.

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Der späte Erfolg von ASP

Application Service Providing (ASP) hat seine Ursprünge im Bereitstellen von IT-Dienstleistungen der Rechenzentren. Dies ist weit in der Luft- und Raumfahrtindustrie weitverbreitet. Doch war der Erfolg bei allgemeinen IT-Anwendungen eher bescheiden. Nichtsdestotrotz ist ASP nach wie vor ein sehr interessantes Betreiberkonzept von Software, das – zumal bei Collaboration Software – immer beliebter wird. Lesen Sie in unten angehängtem PDF, wie sich die Situation von ASP im Engineering im Jahr 2001 darstelle.

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