In Time und in Budget bei der Projektabwicklung gelingt nur, wenn ein Winning Team mit den richtigen Tools nach Best-Practice-Methoden arbeitet. Goran Seketa, Geschäftsführer bei INNOVEVA erklärt, welche Voraussetzungen dafür notwendig sind.
Herr Seketa, INNOVEVA vertritt die Expertensicht von außen. Das ist in etwa so, als wenn ich mich unwohl fühle und den Arzt aufsuche. Anders freilich ist, dass sich auch der Kunde als Experte fühlt,. Wie lässt sich der Kunde von Ihrer Autorität überzeugen?
Goran Seketa: Nach dem Erstkontakt gibt es zwei mögliche Wege: Der Kunde weiß bereits, was ihm bei der Projektabwicklung die meisten Schmerzen bereitet. Ist das der Fall, können wir auf Basis seiner Spezifikationen und unserem Marktwissen gemeinsam an der Medikation arbeiten, um im Bild zu bleiben.
Der zweite Weg führt über die proaktive Beratung: Wir analysieren seine Prozesse und machen Vorschläge für die Verbesserung. Mit anderen Worten, der Patient spürt Symptome, kennt aber die Ursachen seiner Schmerzen noch nicht.
Wie kann man sich das genau vorstellen?
Beim ersteren Fall handelt es sich um Lösungen für ein Fachthema, einen Detailaspekt im Rahmen der Projektabwicklung.
Beim Zweiten hat der Kunde bereits ein größeres Projekt an die Wand gefahren. Ihm ist aber nicht bewusst, woran es hakte. Daher kommt der Kunde mit der Bitte eines Fitness-Checks auf uns zu – wir sprechen in diesem Zusammenhang von einem „Project Readyness Update“. Im Rahmen eines Assessments werden beim Kunden die Projektteilnehmer und die Organisation, die Projektdokumentation und eingesetzten Werkzeuge auf Herz und Nieren analysiert.
Wenn ich Sie richtig verstehe, ist es das Ziel, INNOVEVA mit seinen Kunden zu einem Winning Team zu verschweißen. Liege ich da richtig?
Durchaus. Zunächst geht es darum, Vertrauen zu schaffen. Dazu wählen wir eine Sprache, die der Kunde auch tatsächlich versteht. Uns zeichnet aus, dass wir die richtigen Fragen stellen, die sich ganz gezielt an bestimmte Domänen richten.
Dass wir den Kunden verstanden haben, beweisen wir mit einem exemplarischen Projekt-Mockup, der alle notwendigen Dokumenten für die Projektabwicklung umfasst. Eine derartiges Setup geschieht innerhalb von zwei Wochen und reflektiert die gesamte Aufgabenstellung. Das muss so schnell gehen, weil wir sonst das anfängliche Vertrauen wieder verlieren würden.
Der Projekt-Mockup hat die Aufgabe, beim Kunden den Projektleiter und den Projektsponsor von unserem Lösungsansatz zu überzeugen. Immerhin geht es ja darum, Neuland zu betreten, weil das neue Projekt nach anderen Methoden als bisher abgewickelt werden soll.
Auf den Punkt gebracht liegt Ihrem Beratungsansatz eine Make-or-Buy-Entscheidung zu Grunde: Welche Kompetenzen soll ich bei INNOVEVA einkaufen und welche sind bereits im eigenen Hause vorhanden. Wie meistern Sie diesen Spagat?
Unsere Goldene Regel lautet: Alle Kompetenzen und Tools, die sich beim Kunden bewährt haben, werden eingebunden. Die Gesamtanalyse bringt zutage, wo der Kunden in Hinsicht auf Performance bei der Organisation, den Tools und Prozessen steht und welcher Handlungsbedarf besteht.
Läuft dieses Assessment immer reibungsfrei nach Plan ab? Mit Verlaub, schließlich es geht ja um das Dreiecksverhältnis Projektdirektor/Sponsor/INNOVEVA. Und eigentlich nicht nur um ein Projekt, sondern tatsächlich doch um ein konzernweites Projektportfolio, das auf den Prüfstand gestellt werden muss.
Wir erkennen sehr schnell, welches Mandat der Sponsor und welches der Projektleiter des Kunden hat. So gibt es beim Kunden ein sogenanntes A-Team, das willens ist, nach den neuen Prinzipien vorzugehen. Dieses muss „geschützt“ werden vor dem Team B, das für ein Verharren in alten Strukturen und Vorgehensweisen steht. Aber Sie haben schon recht: Den Projektleiter zu überzeugen, ist nur der Anfang.
Uns ist es sehr wichtig, erste positive Ergebnisse innerhalb eines kurzen Zeitraums vorzeigen zu können. Denn die Zeit während der Überzeugungsarbeit ist ein sehr erfolgskritischer Faktor. Es geht darum, dem Kunden vor Augen zu führen, was ihm an 100-Prozent-EPC Best Practices noch fehlt.
Verstanden. Gehen wir davon aus, dass die Überzeugungsarbeit Früchte trägt und mit den ersten Erfolgen im Projekt der Kunde ganz auf der Seite von INNOVEVA steht. Kommt es im weiteren Verlauf nochmals zu einer kritischen Phase? Etwa so, wie wir es von der Dramaturgie eines typischen Krimis her kennen.
In der Tat gibt das, was wir die „zweite Phase“ nennen. In dieser gilt es, die Kontraktoren ins Boot zu holen. Gehen wir davon aus, das Projekt läuft über drei Jahre, die ersten drei Monate sind bereits verstrichen und dann kommt INNOVEVA ins Spiel. Die vertragliche Situation sieht vor, dass sich die Kontraktoren lediglich verpflichtet haben, PDFs fürs Data Handover zu liefern. Wir aber wollen 3D-Daten und ein wöchentliches Engineering-Review einschließlich des Durchlaufen von Quality-Gates. Was also tun? Es treten Widerstände bei den Kontraktoren auf und eine neue Absprache mit dem Projektsponsor ist notwendig. Der Grund: Wir benötigen zusätzliche Mittel, weil wir die Kontraktoren befähigen müssen, ihren Beitrag fürs Gesamtziel des Projekterfolgs aus Sicht der Digitalisierung zu leisten.
Treten dann keine weiteren Herausforderungen mehr auf?
Oh doch! Nehmen wir an, bei dem Projekt wurde eine Marge von 7 Prozent EBIT geplant. Wir indes kommen mit unserer Methodik auf sagen wir: 18 Prozent EBIT. Dieses Ergebnis spricht sich im Konzern herum und dann geschieht etwas, was nur all zu menschlich ist: Jeder will mit diesem Erfolg in Verbindung gebracht werden. Das Erreichte spricht also nicht unbedingt für sich und ruft Bewunderung auf den Plan. Nein, vielmehr treten Eitelkeiten zutage, mit denen geschickt umgegangen werden muss, um den Blue Print des neuen Prozesses etablieren zu können. Tatsache ist allerdings auch, dass wir uns jedes Mal aufs Neue mit unserem Ansatz die einzelnen Projektdirektoren überzeugen müssen.
Hartes Brot. Gibt es spezifische Unterschiede in den einzelnen Branchen?
Die Reaktionen auf unser Angebot hängen nur vom Pain ab, die die Projektdirektoren haben. Auf den Punkt gebracht: An welcher Stelle im Projekt steht dieser Verantwortliche mit dem Rücken an der Wand? Ganz klar, wir setzten stets bei dem Einzelprojekt an. Es ist die kleinste Zelle für das Management von Kosten, Termin und Qualität in einem Unternehmen.
Inzwischen hat INNOVEVA einen Erfahrungsschatz von 250 Projekten aus dem Bereich Green- und Brownfield angehäuft. Alle mit einem individuellen Charakter. Wie kam die Abstrahierung und Systematisierung der Projekterfahrung zustande?
Zu einem spiegelt sich das in unserem Team wieder. Alle unsere Kollegen sind hervorragend kernqualifiziert und motiviert. Es sind überwiegend Maschinenbauer oder Elektrotechniker mit einem akademischen Hintergrund. Wir haben viel Zeit in deren Weiterbildung investiert, zunächst mit projektneutralem Lernmaterial und achten sehr darauf, dass sie sich im Rahmen der konkreten Projektarbeit weiterentwickeln können. So sind sie zu wirklichen Experten geworden. Natürlich legen wir im Rahmen des Networkings großen wert auf Eloquenz bei der Kommunikation im eigenen Team und dem Kunden gegenüber. Hinzu kommt, dass wir unsere methodische Expertise umfassend systemtechnisch abgebildet haben, etwa in unserem Datenmodell.
Und was treibt Sie persönlich an?
Die größte Motivation für mich ist, einen Beitrag zur Problemlösung leisten zu können. Und ganz ehrlich: Ich möchte mit jedem abgeschlossenen Projekt ein Stück weit besser geworden sein. Das ist mir bisher stets gelungen. Dies motiviert mich jeden Tag aufs Neue.
Vielen Dank für die Stellungnahme!
Fragen: Bernhard D. Valnion
