Vertrieb im Maschinenbau hat noch Potenzial

Für die in Deutschland tätigen Maschinenbauer bieten Strategie, Organisation und Unterstützung des Vertriebs deutliches Potenzial, um den Geschäftserfolg zu steigern. Das ergab die Studie „Vertriebsexzellenz im Maschinenbau“, für das Beratungsunternehmen Deloitte Touche Tohmatsu Limited mit Sitz in New York Top-Manager aus 45 Maschinenbauunternehmen in Interviews befragt hat. Nachdem im Jahr 2012 die Exporte erneut den Erfolg des Maschinenbaus trugen, sehen die Maschinen- und Anlagenbauer den Vertrieb nach den massiven Kostensenkungen der Vergangenheit zunehmend als Haupthebel für profitables Wachstum. Dabei stellen die Entwicklungen in veränderten Märkten und die kontinuierliche Nachfrage- und Produktionsverlagerung hin zu den Emerging Markets den Vertrieb vor neue Herausforderungen, insbesondere infolge hohen Kostendrucks in Verbindung mit intensivem lokalem Wettbewerb.Da rund jedes zehnte Unternehmen über keinen eigenen Vertrieb im Ausland verfügt und nur knapp die Hälfte der Unternehmen in bis zu neun Ländern außerhalb Deutschlands einen eigenen Vertrieb unterhält, stellen Vertriebspartnerschaften ein wichtiges Mittel dar, um international vertreten zu sein. Im Schnitt setzen die Befragten in 15 Ländern außerhalb Deutschlands auf Vertriebspartnerschaften. Damit zeigt der Maschinenbau breite internationale Präsenz: Mehr als drei Viertel der Teilnehmer sind in den asiatischen Wachstumsmärkten wie China und Indien oder in Russland aktiv – noch vor Nordamerika mit 73 Prozent.Voraussetzung für eine strategische und effiziente Marktbearbeitung durch den Vertrieb ist eine Ausrichtung an Kundensegmenten. 60 Prozent der Befragten geben an, eine Kundensegmentierung durchzuführen, die über die Verwendung von Standardkriterien hinausgeht. Bei den führenden Unternehmen berücksichtigt die Segmentierung quantitative und qualitative Faktoren wie etwa Kundenbedürfnisse und Kaufverhalten und erlaubt im besten Fall eine Bestimmung des Kundenwerts. Diese Maschinenbauer richten Organisation und Ressourcen des Vertriebs auf die Segmentierungsergebnisse aus. Die Festlegung von Umsatz- und Profitabilitätszielen unterstützt die Umsetzung der Vertriebsstrategie. Doch nur ein Viertel der Befragten legt Umsatz-, Profitabilitäts- und strategische Ziele für Kundensegmente und Key Accounts fest. In der Prozesssicht weist mehr als jedes zweite Unternehmen bei der Dokumentation und Einhaltung standardisierter Prozesse sowie der Schnittstellenoptimierung deutliches Verbesserungspotenzial auf. Nur rund ein Fünftel der Unternehmen bezeichnet sich in diesem Bereich als führend und spricht von gut dokumentierten Prozessen, die die Mitarbeiter einhalten. Diese Maschinenbauer schulen ihre Beschäftigten, unterstützen diese durch geeignete Tools, Systeme sowie Anreize und optimieren die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Marketing.Emerging Markets – China, Russland und Indien geben den Ton an. Über zwei Drittel der befragten Unternehmen sind in China, Russland, Polen, Brasilien und der Türkei mit einer eigenen Vertriebsorganisation oder über Partner präsent. Die Wachstumsmärkte, in denen die Teilnehmer die größten Umsätze realisieren, sind China, Russland und Indien. Die Erschließung neuer Absatzmärkte war dabei für neun von zehn der befragten Maschinenbauer der Hauptgrund für den Eintritt in diese Länder. Die Geschäftsmodelle in den Wachstumsmärkten China und Russland sind vergleichbar, unterscheiden sich aber stark von den in Indien verfolgten. Die befragten Unternehmen setzen in China, Russland sowie in Indien vorwiegend auf eine globale Herstellermarke in Kombination mit lokalen Vertriebspartnerschaften. Während der chinesische und noch mehr der indische Markt deutliche Preissenkungen erfordern, ist dies in Russland nicht der Fall. Für Russland und China erwarten die Befragten überdurchschnittliches Wachstum, sind in ihrer Einschätzung für Indien jedoch verhaltener. „Die Verfügbarkeit von geschultem lokalem Personal stellt in den Wachstumsmärkten die größte Herausforderung für die Maschinenbauer dar“, erklärt Thomas Döbler, Partner und Leiter der Industry Manufacturing bei Deloitte. „Gleichauf folgen der Aufbau von Partnerschaften mit lokalen Unternehmen und die Erlangung eines umfassenden Verständnisses des lokalen Markts.“Beim Kontaktmanagement sehen viele Maschinenbauer deutlichen Optimierungsbedarf, um die Transparenz des Vertriebstrichters und ihre Abschlussquoten zu erhöhen. Ebenso erfolgen Anpassungen der Vertriebsplanung oft nur in längeren Abständen. Bei mehr als jedem zweiten befragten Unternehmen beträgt die variable Vergütung im Außendienst mindestens 20 Prozent, gleichzeitig erhalten relativ viele Außendienstmitarbeiter fixe Bezüge. Fast zwei Drittel der Befragten nennen ihr Anreizsystem im Vertrieb elementar oder ausbaufähig. Oft sind zudem Beförderungen nicht an klar definierte Kompetenzen geknüpft. Die häufigste Kennzahl der Vertriebssteuerung ist der oft wenig aussagekräftige Umsatz, während der Einsatz ausgefeilter Vertriebsanalytik wenig verbreitet ist. Positiv fällt auf, dass die befragten Maschinenbauer eine breite Palette von Vertriebsinformationssystemen einsetzen, die größtenteils aktuelle Daten verwerten.Die Deloitte-Studie zieht das Fazit: Der Druck, international erfolgreich zu sein, bleibt eine Herausforderung für den Maschinenbau. Schlüssel zum Erfolg sind dabei die strategische Aufstellung und Ausrichtung des Vertriebs. Zu den wichtigsten Ansatzpunkten für eine Optimierung zählen die intensivere Nutzung von Markt- und Wettbewerberinformationen, die Schaffung der Voraussetzungen für eine verstärktes Angebot von Lösungen, eine bessere Unterstützung des Vertriebs bei der Argumentation von Produkt- und Servicenutzen, die marktorientierte Diversifikation des Angebots, effektives Preis- und Loyalitätsmanagement, der Ausbau des Servicegeschäfts und eine optimale lokale Betreuung von Kunden über den eigenen Vertrieb oder Partner.

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