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(hr). Die massive Globalisierung Anfang der 1990er Jahre hat eine Wettbewerbsverschärfung gebracht, die in der Weltgeschichte beispiellos ist. Jeder steht mit jedem im Wettbewerb, die Grenzen werden in allen Richtungen durchlässig. Wer dabei die richtigen Produkte anbietet, segelt im Wind: Die globale Wettbewerbsstrategie weist der Entwicklung neuer Produkte eine Schlüsselstellung zu.
Die Produktentwicklung (PE) begleitet die Menschheit seit der frühen Steinzeit. Anfangs hat sie primär der Verbesserung der Werkzeuge (Geröll zu Faustkeilen, steinerne Schaber zu Messern, schwere Steine zu Hämmern) und der Waffen (Speere, Bogen und Pfeil) gedient und war zunächst das Ergebnis individueller Erfindungen. Dies häufte sich mit zunehmender Zivilisation und ermöglichte später in Mesopotamien, unter den ägyptischen Pharaonen, bei Griechen und Römern viele Meilensteine der Technik, die bis heute genutzt werden: Metallgewinnung aus Erzen, Legierung von Werkstoffen, Herstellung von Glas, Keramik und Baustoffen. Produktentwicklung darf dabei nicht nur technisch verstanden werden – auch Gebrauchsgüter bedürfen spätestens seit dem frühen Mittelalter der Beobachtung des Markts und daher gezielter Entwicklungsarbeit in Form und Dekorierung.
Umfangreiche Literatur
Besonders in den Hochtechnologiesektoren Maschinenbau und Elektrotechnik müssen akribische Marktbearbeitung und darauf folgende Projektbearbeitung schnellstmöglich Erfolge bringen. Damit befasst sich das Buch Erfolgsfaktoren der Produktentwicklung von Michael Frick, in dem auch 376 Literaturquellen aufgezählt sind.
Der Start einer Entwicklung sieht primär die Chancen, die das neue Produkt am Markt haben soll – aber hohe Abbruchraten auf dem Entwicklungsweg oder gar Misserfolge bei der Markteinführung lassen oft Gelder verrinnen. Es ist daher wichtig, die erfolgsbestimmenden Faktoren der PE zu ermitteln. Erfolgreiche Entwicklungsprojekte müssen anhand einer klaren Zielsetzung definiert werden. Sehr wichtig ist die Effizienz: Sie ist optimal, wenn das neue Produkt in relativ kurzer Zeit mit relativ geringen Kosten und mit den richtigen Entwicklungsressourcen realisiert wird.
Die verringerten Lebenszeiten der Produkte verkürzen die Zeit zur Aufwandsamortisation, was möglichst kurze Entwicklungszeiten bedingt. So konzentriert sich die Messung des Erfolgs primär auf Entwicklungszeit und Produktqualität – die Entwicklungskosten werden meist sekundär angesehen. Aber Achtung: Stets muss man sich vor Augen führen, dass im deutschen Maschinenbau nur 8 Prozent der Kosten für Konstruktion und Entwicklung anfallen – aber die Herstellkosten, die zu über 70 Prozent aus Einzelkosten bestehen, werden im Rahmen der PE festgelegt!
PE besteht aus mehreren Phasen, zum Beispiel Basisplanung, Entwicklungsarbeiten und Markteinführung. Aus Zeitgründen ist es vorteilhaft, dass zwar nach wie vor einzelne, distinktive Prozessschritte erfolgen, diese sich aber überlappen können: Parallel Processing. Dies führt auch zu intensiverer Kooperation zwischen den Mitarbeitern und zu steigendem Verantwortungsgefühl des Einzelnen. Speziell wird diesbezüglich das Simultaneous Engineering beschrieben.
PE steht naturgemäß mit anderen Ebenen der Wertschöpfungskette in Verbindung. Dabei ist das Supply-Chain-Management besonders wichtig: Am Produkt sind unter anderem Forschungspartner und Logistikfirmen, Rohstofflieferanten, evtl. Finanzierungsunternehmen und Marktforschungsstellen beteiligt, dazu kommen der (Zwischenhandels-)Kunde und der Endabnehmer. So kann zwischen einem internen und externen Wertschöpfungskonzept unterschieden werden. Mehr hierzu in dem Werk von Frick.
Vergleich der Ingenieurskulturen zeigt Unterschiede zu Asien
Besonders bemerkenswert ist in der Dissertation die Gegenüberstellung der unterschiedlichen PE-Planungen in Deutschland, Italien und Japan. Wertvolle Daten wurden dazu in Niederlassungen des Computer-Konzerns IBM erhoben. Verglichen wird beispielsweise die „Distanz zur Macht“ (Abstand der Mitarbeiter zu den Vorgesetzten): Sie liegt in Japan (54 Prozent) mit hierarchischer Abgrenzung nur wenig über Italien (50 Prozent), aber deutlich über Deutschland (35 Prozent) mit seiner flachen Hierarchie.
Am größten sind die Differenzen im Orientierungshorizont, wo zwischen kurzfristig und langfristig verglichen wird: Hier liegt Japan bei 80 Prozent von „langfristig“, wo die Marktposition der Zentralpunkt ist. Deutschland (31 Prozent) und Italien (34 Prozent) sind nahezu gleichrangig recht nahe an „kurzfristig“ platziert – dabei steht die Bilanz im Mittelpunkt.
Bei den Stichworten Kollektivismus/Individualismus liegen Deutschland und Italien (je 46 Prozent) deutlich näher beim Individualismus, während Japan erwartungsgemäß mit 67 Prozent zum Kollektivismus (Management von Gruppen) tendiert. Groß ist der Unterschied auch beim Punkt „Unsicherheitsvermeidung“: Japaner sind mit 92 Prozent bestrebt, Unsicherheiten zu vermeiden (Bedürfnis nach Präzision und Formalisierung). Deutschland (65 Prozent) und Italien (75 Prozent) liegen da auf Abstand, was für Toleranz gegenüber Uneindeutigkeit (bis zum Chaos) spricht.
Das Fazit daraus lautet, dass in Europa die geringe Machtdistanz und ausgeprägter Individualismus kreatives, aufgabenorientiertes und abteilungsübergreifendes Arbeiten begünstigen. In Bezug auf die Markteinführung neuer Produkte und die konsequente Durchführung der dafür erforderlichen Entwicklungs- und Testphasen indes sind die Japaner im Vorteil.
Den vollständigen Beitrag lesen Sie in der kommenden Ausgabe 2/2010 von ECONOMIC ENGINEERING (Februar/März), die ab 25. Februar 2010 am Kiosk in Bahnhöfen und Flughäfen erworben werden kann – oder direkt beim Verlag. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
