Thomas Ohnemus hat in seiner Rolle als Marketier bei Eigner & Partner in den 1990er-Jahren und später bei SAP maßgeblich dazu beigetragen, die Möglichkeiten und den Nutzen von Product Lifecycle Management im Markt zu verankern. Auch als Netzwerker hat Ohnemus in der Sache Großes geleistet. Wir lassen einige Stationen in seinem Berufsleben im Rahmen der d1g1tal-Rubrik „PLM Ikonen und Giganten“ Revue passieren.
Herr Ohnemus, lassen Sie uns zunächst über die guten alten PLM-Zeiten sinnieren: Was steckt eigentlich hinter dem Begriff „Sachmerkmalleisten“? Heutzutage kennt ja diesen Heilsbringer in Sachen Effizienz doch kein Mensch mehr.
Es ist im Grunde genommen die Zusammenfassung und Darstellung ähnlicher Teile (Produkte), die durch ein Klassifizierungsschlüssel gekennzeichnet wurden. Standardteile wurden in Klassen über Hierarchiebäume sortiert. Das führte zu den berühmten „sprechenden“ Teilenummern, weil sich über eine Codierung der Bezeichnungen ablesen ließ, um welches Verbindungsteil es sich handelt.
Zunächst wollte man mit Sachmerkmalleisten dem Ingenieur eine Entscheidungshilfe an die Hand geben, damit er schneller seine tägliche Arbeit verrichten konnte – auch damals schon war die Verkürzung der Time to Market ein riesiges Thema. Zudem wollte man dazu anregen, Wiederholteile zu verwenden, um die Massenproduktion weiter anzukurbeln. Für die eigentliche Zielgruppe, die Konstrukteure, bedeutete dies den schnellen Zugriff auf Informationen und dabei sich in einem bewährten Standard zu bewegen.
Die Sachmerkmalleisten wurden erst in den Hintergrund gedrängt, als die intelligente Suche in unternehmensweiten Dokumentenstämmen aufkam. Fortan war es nicht mehr notwendig, sich durch Merkmalshierarchien durchzuhangeln.
Man könnte diese Entwicklung als Wettbewerb von Algorithmen mit traditionellen Vorgehensweisen bezeichnen, oder?
Durchaus. Grabowski und andere hatten dies ja zuvor rauf- und runtergebetet, und Eigner hatte es als einer der Ersten in einem PDM-System fest implementiert…
…und Eigner ging in die Schule von Grabowski.
So schließt sich der Kreis. Martin Eigner war stets offen für neue Dinge. Und die intelligente Suche kam erst nach der Jahrtausendwende auf. Sachmerkmalleisten waren bis etwa 2010 en vogue. Dahinter steckt ja auch die Idee der Klassifizierung von Teilen in Hinsicht auf deren Funktion: Suche ich nach einer Verbindungstechnik, werden mir automatisch Alternativen wie Kleben, Schweißen oder Schrauben angeboten, was sich in unterschiedlichen Lösungsbäumen ausdrückt.
Aus Sicht des kreativen Schaffensprozesses kann man schnell zu der Meinung kommen, dass einem da ein Korsett aufgezwungen wird…
Nicht wirklich. Die Leute standen derartigen Ansätzen eher dann kritisch gegenüber, wenn die Unternehmenskultur von einem „Das haben wir immer schon so gemacht, das machen wir auch weiterhin so“ geprägt war.
Sie waren bis 2002 bei Eigner & Partner tätig. Wie ging es dann weiter?
Ich wechselte nach der Übernahme durch Agile zu diesem US-amerikanischen Konzern. Nach gut 18 Monaten zog es mich dann zu SAP.
Warum? Zu dieser Zeit wollte doch kein Ingenieur etwas mit SAP zu tun haben.
Genau deswegen. Aus Produktmarketing- und Produktmanagementsicht war es eine hochspannende Aufgabe in einem global agierenden Konzern. Ich wusste, dass SAP PLM zu einem sehr mächtigen System herangewachsen war – leistungsfähiger als viele PLM-Systeme am Markt damals –, aber die Reputation von SAP rührte vom Finanz- und Produktionsbereich her und war im Engineering weniger ausgeprägt. Es gab also vieles zu entdecken und zu bewegen, und interessanterweise erlaubte SAP viele Entfaltungsmöglichkeiten – entgegen der Meinung, dass große Konzerne nicht flexibel wären! Für mich war und ist SAP klar ein Vorbild hinsichtlich der Förderung von Kreativität und dem Mut, neue Wege zu beschreiten. Wenn man die SAP-Organisation von einer Idee überzeugt hatte, hatte man einen global agierenden Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung und Service hinter sich: Es ist eine Macht, mit der man etwas bewirken kann.
Sie sind diplomierter Maschinenbauer. Warum hatte Sie es überhaupt in die Welt der Maschinenbauinformatik verschlagen?
Mich hatten CAD-Technologien schon sehr fasziniert. Eigner versuchte mit einem der ersten PLM-Systeme überhaupt, mit Cadim/EDB, die Märkte zu erobern, und hatte mich für die CAD-Einführungsberatung eingestellt. Ich wurde bald Produktmanager, weil ich die Denkweise der Konstrukteure nachvollziehen konnte. Sie waren ja die Zielkunden dieser ersten Systeme rund um die Verwaltung von Dokumenten, Stammdaten und Stücklisten. Eigner ging es darum, die Marktanforderungen in eine Sprache zu übersetzen, die die eigene Softwareentwicklung versteht – heute würde man von Kundenfokussierung sprechen. Und ein großes Lob an Martin Eigner an dieser Stelle: Er hatte die Notwendigkeit für ein tiefes Verständnis der Bedürfnisse der Anwender und ihrer Alltagsherausforderungen erkannt. Das war damals beileibe nicht üblich. Die Softwareentwickler waren, wie übrigens heute noch immer, sehr verliebt in ihre Programmiersprachen – Stichwort Fortran (früher) und Python (heute), oder Java C/C++ – und die kreierten Codes und Applikationen. Was technisch Hype war, hat nicht unbedingt mit den Anforderungen der Kunden übereingestimmt. Auf der anderen Seite haben Kunden gerne gesagt: „Wir brauchen ein System, das sich an uns anpasst.“ Damals bekam man das viel öfter als heute zu hören: „Bei uns ist alles ganz anders.“ Individuelles Prozessdesign wurde großgeschrieben, Standards waren nur mühsam durchzusetzen.
Aber das war ja wohl eher ein Schutzbehauptung, das mit dem „bei uns ist alles ganz anders“.
Sei’s drum. Das war eine Zeit, in der Softwareapplikationen massiv Einzug in die Entwicklungsabteilungen gehalten haben. Das bedeutete einen Umbruch. Unserer Erfahrung nach zumindest waren die Unterschiede in den Basisprozessen der unterschiedlichen Kunden überschaubar.
Spürten Sie diese Goldgräberstimmung, die die allgemeine IT-Branche immer wieder beflügelt hat?
Absolut! Wir hatten unseren Sitz im Technologiezentrum in Karlsruhe, und die Fächerstadt war bereits damals eine der führenden Zentren für Informatik in Deutschland. Auf dem Gelände gab es eine Vielzahl von Start-ups, sodass die „Goldgräberstimmung“, wie Sie es ausdrücken, praktisch jeden Tag zu erleben war.
Und? Waren Sie selbst auch hin und weg?
Klar doch! Schließlich war dies ein Grund, warum ich bei Eigner & Partner anheuerte. Wir waren damals die absoluten Vorreiter: „Wenn du dich mit PDM beschäftigen willst, musst du zum Eigner gehen. Der weiß, wie es geht“, hieß es. Aber, wenn ich ganz ehrlich bin, wollte ich mir das zwei Jahre anschauen und dann zurück zu meinen Wurzeln in eine solide Konstruktionsabteilung gehen…
…ja, ja, wie das Leben so spielt. In Ihren 35 Berufsjahren scheint Sie die Softwarebranche nicht mehr losgelassen zu haben. Was ist heute anders als früher?
Damals gab es praktisch kein Risikokapital für Start-ups. Viel musste aus eigenen Mitteln gestemmt werden, oder man musste sehen, wie man einen Kredit von einer Bank bekommt. Angesagt war auch, ganz schnell Erlöse zu generieren – was freilich gut ist, da sich dann die Spreu schnell vom Weizen trennt. Eine tolle Idee alleine genügt eben nicht, man muss sie so weit bringen, dass sie Mehrwert für den Kunden generiert. Natürlich hängt es auch von der Branche ab, in der man reüssieren will.
2D-CAD war ja im Grunde genommen nur der Ersatz des Zeichenbretts. Was bedeutete die Einführung von 3D-CAD? War es ein richtig großer Schritt?
Ich glaube, was damals geschah, war ein großer Umdenkprozess im Konstruktionsbereich. Ähnlich wie aktuell der Übergang von On-Premises- auf Cloud-Anwendungen im IT Bereich. Bedenken Sie: Praktisch die ganzen 1990er-Jahre hinweg kursierte die Meinung, dass sich 3D-CAD nur ganz schwer und wenn, dann nur in speziellen Anwendungsgebieten durchsetzen würde. Dies war auch den hohen Kosten und der anfänglich limitierten Funktionalität geschuldet. Das änderte sich rapide ab Ende der 1990er, als Windows-basierte 3D-CAD-Systeme aufkamen und es auch im Mittelstand üblich wurde, erst nach der Ausmodellierung in 3D die Fertigungszeichnungen abzuleiten. Plötzlich war 2D nicht mehr führend, sondern zu einer Art Abfallprodukt für die Kommunikation auf Papier geworden. Die Generation zuvor hatte zwar räumlich gedacht, jedoch stets ihre Entwürfe unterschiedliche Ansichten in 2D projiziert. Die nächste Generation von Ingenieuren indes formulierte ihre Gedanken ausschließlich in 3D. Die Zeichnung war für sie zweitrangig und lediglich Mittel zum Zweck.
Sie haben die Kommunikation von SAP in den PLM-Markt maßgeblich gestaltet. Welche Erfolge konnten Sie verbuchen?
Ich halte es bei der Beantwortung dieser Frage mit Schopenhauer, der einmal gesagt hatte: Bei gleicher Umgebung lebt doch jeder in einer anderen Welt. So ist es auch mit dem Blick auf Erfolg. Lassen sie uns lieber über die Zukunft von PLM sinnieren!
PLM entstand aus der Notwendigkeit heraus, die Entwicklungsabteilungen zu digitalisieren – so, wie es im Finanzbereich sehr früh begonnen wurde. Dann ging es über den Vertrieb weiter ins Personalwesen. Und die produktnahen Bereiche wie Entwicklung, Produktion und Service folgten. Es ist ein Prozess, der noch lange andauern wird.
Man bewegt sich aktuell auf einer Stufe, bei der Abteilungsgrenzen verschwimmen, da vermehrt in Gesamtsystemen gedacht wird und Datensilos aufgebrochen werden, um den gesamten Produktentstehungsprozess zu optimieren. Eine Engineering-abteilung durch PLM digital zur Weltklasse zu machen, wird nur gelingen, wenn die nachgeschalteten Abteilungen wie Produktion und Service ebenfalls durchgängig digital gestaltet sind. Was ich damit sagen will, ist, dass die Wertschöpfungskette insgesamt von der Entwicklung bis zum Betrieb des Produkts – bei SAP nannten wir es „Design to Operate“ – im Fokus steht, um wirklichen Mehrwert durch die Digitalisierung für ein Unternehmen zu schaffen.
Und wie geht es weiter mit PLM? Sie haben ja das aktive Berufsleben kürzlich hinter sich gelassen.
PLM hat den Fokus auf den Lebenszyklus in weiser Voraussicht schon im Namen verankert. Funktional wird PLM weiterhin wachsen und verbessert werden, aber zukunftsweisendes Thema rund um PLM sind Vernetzung mit anderen Systemen. Der „digitale Faden“, im Fachjargon „Digital Thread“, kann nur durch die digitale Abbildung und Ergänzung über alle produktnahen Bereiche hinweg entstehen. Nur so profitieren alle Bereiche durch Durchgängigkeit, Transparenz und Effizienz von der Digitalisierung, was die Gesamtperformance der Unternehmen verbessert.
Ich denke, es ist wichtig, PLM immer weiterzudenken und sich von überholten Vorstellungen zu trennen, in größeren Dimensionen zu denken und die aktuellen Anforderungen und Möglichkeiten anzugehen. Für mich war und ist es eine große Freude, den Weg von PLM begleiten und mitgestalten zu dürfen.
Vielen Dank für das Teilen Ihrer Gedanken!
Interview: Bernhard D. Valnion
